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| Casos que vale la pena conocer |
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| Reestructuración y Reflotamiento de una empresa del sector harinero |
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Una PYME del sector harinero 75 personas se encuentra con una deuda equivalente a un año de facturación y pérdidas de aproximadas al 10% sobre su facturación, identifica que tiene que acometer un proyecto de reestructuración a todos los niveles para cambiar la tendencia en los resultados. Un organismo estatal les da apoyo mediante el llamado a una Licitación Publica que ganamos.
La situación de partida
Una PYME del sector agroindustrial (molino harinero, fabrica de fideos, fabrica de raciones y panadería) organizada bajo la forma de Cooperativa de Trabajadores, arrastra deudas equivalentes a un año de facturación y pérdidas mensuales de aproximadamente el 10% sobre su facturación., sin una visión clara de futuro y con una organización totalmente desmotivada.
La forma cooperativa, donde cada persona es socio (dueño) y a su vez empleado, hace que se confundan permanentemente los roles. Así, a la hora de fijarse sueldos, se ponían el sombrero de dueño y a la hora de trabajar duro, se ponían el de empleado.
Se llegó a la absurda situación de que constituyeron un Sindicato, donde se reclamaban a sí mismos.
Vista la imposibilidad de que se autogestionaran, pidieron apoyo a un organismo estatal quien llamó a una Licitación para contratar una consultora que hiciera un estudio de reorganización industrial y de los recursos humanos.
Previamente, se les exigió a los socios el compromiso de aplicar las sugerencias de la consultora que ganara.
Cuando llegamos, nos encontramos con este panorama: |
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Altos costes de producción y comercialización, básicamente por una excesiva mano de obra y falta de planificación. |
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Estructura de personal totalmente sobredimensionada |
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De unas 75 personas, habían 52 relaciones de parentesco entre ellos |
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Desconocimiento de la rentabilidad de sus productos |
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Desconocimiento de la rentabilidad de sus clientes |
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Deficiente gestión comercial y de política de precios |
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Procesos internos totalmente ineficientes. No había controles ni registros fidedignos de los procesos productivos. |
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Falta de motivación |
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Ausencia de gestión de la producción y operaciones, a pesar de contar con dos excelentes asesores a quienes no hacían caso en sus sugerencias |
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Gestión comercial totalmente laxa, dando condiciones de pago y descuentos |
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Flota de camiones propios totalmente mal manejados y sin control de costos |
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| La solución propuesta |
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Una vez presentado el proyecto, los cooperativistas no podían implementarlo, ya sea por carecer las habilidades gerenciales necesarias o por factores afectivos, ya que implicaba tomar decisiones duras con respecto a la reestructura del personal y de la forma de trabajo.
Por lo tanto se firmó un “Contrato de implementación”, donde se tomó el Management de la empresa en forma conjunta entre Solution Alliance y la empresa. A partir de allí se hicieron varios cambios:
A nivel Organizativo:
Se redefinió todo el organigrama de la empresa, creando nuevos roles y haciendo por primera vez en los 44 años de existencia de la empresa, un llamado y evaluación del equipo directivo para escoger a los más aptos para cada puesto, en vez de elegir al más locuaz, al más “militante” o al más antiguo.
En todo el proyecto se lideró totalmente la gestión del cambio, asumiendo un rol de liderazgo presencial y de responsabilidad directa en la toma de decisiones.
Además, se diseñó un mecanismo de reducción del personal, contemplando las situaciones familiares y personales, donde se dio de baja, con diferentes mecanismos, cerca del 30% del personal socio y no socio.
A nivel Comercial:
Se hizo una clasificación de clientes en ABC de acuerdo a 5 criterios ponderados que dio un claro Pareto, lo que permitió hacer cosas como: |
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Organizar las giras en base a los clientes A |
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Manejar los precios y descuentos diferenciales así como la forma de pago |
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Priorizar las ordenes de producción para los clientes A |
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Asignar los mejores vendedores |
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Planificar la producción sobre la base de los clientes A |
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Se hizo un Mini Plan de Marketing con acciones comerciales en el punto de venta, mejora del packing, mejora en el plan de entregas y cambios en la forma de cobranza, lo que aumentó notoriamente el flujo de caja y se paso de estar en rojo a números positivos. |
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| A nivel Procesos: |
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Se redefinieron todos y cada uno de los procesos de la empresa: |
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Procesos de planificación y control de la producción. |
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Proceso de gestión comercial |
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Procesos de compras de trigo |
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Procesos productivos a nivel de planta |
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Se eliminó la flota propia de camiones y se le dio la oportunidad a los socios de transformarse en empresarios independientes |
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Se inició un proceso de Calidad bajo normas ISO para el área de Panadería |
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| A nivel Personas: |
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Se hicieron Talleres de Sensibilización en materia de Evaluacion del Desempeño y Habilidades Directivas. Se entrenó al Consejo Directivo y a los Encargados de cada Area de Producción para poder liderar a sus equipos, cosa que algunos lograron y otros no.
En base a los resultados de la Evaluación del Desempeño, que incluyó encuestas a clientes, se tomaron decisiones objetivas para hacer cambios de personas de puestos y para prescindir de otras.
Por otra parte se cambió la percepción que los trabajadores tenían de la empresa mediante la mejora de sus puestos de trabajo y haciéndoles partícipes de los comités de mejora que se fueron creando. Este hecho facilitó la gestión del cambio.
Se establecieron objetivos por áreas, se pusieron carteles con los objetivos a lograr en cada sector y se comenzó un sistema de remuneración en base a productividad en vez de hacerlo en base al simple cumplimiento de horarios. |
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| A nivel Costes: |
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La empresa no tenía ni idea de sus costes. Los mismos eran llevados en forma “reservada” por la anterior contadora y la recopilación de datos era totalmente poco confiable.
Por lo tanto se hizo lo siguiente: |
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Se creó e implantó de un sistema de costes. |
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Se les dieron planillas para recabar la información a cada puesto de trabajo y se les enseñó como completarlas |
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Se entrenó a todo el personal en el manejo básico de PC en especial Excel |
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Análisis de la rentabilidad de las líneas de producto |
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| A nivel Gestión de la Información: |
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Se hizo un estudio completo de las necesidades de sistemas de información y se dejó todo montado como para instalar un sistema ERP, que por razones de presupuesto no fue posible incorporarlo.
La información se hizo fluir por toda la organización, sin secretos, de tal manera que todos conocieran los números y pudieran sugerir acciones de mejora.
La Metodología
El desarrollo global del proyecto fue llevado a cabo mediante la metodología del Ciclo de Efectividad Organizacional y el aumento de los niveles de Ejecución, mediante los Procesos de la Estrategia, de las Operaciones y del Personal.
Los Resultados
Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron: |
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Se puso a todo el personal en caja y amparado a los seguros de trabajo |
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Se llevó a facturar el 100% de lo vendido (antes no se hacía eso lo que motivó una multa del organismo de contralor fiscal) |
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Al año del inicio del proyecto se puso a la empresa otra vez en beneficios. |
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Estrategia clara a medio y largo plazo. |
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Conocimiento exhaustivo de su estructura de costes. |
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Mejora en producto y procesos de fabricación |
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Clara mejora en la satisfacción del personal |
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La Panadería triplicó sus ventas y es la de mayor volumen en la ciudad |
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Se está en un proceso para certificar en Calidad, lo cual sería una de las primeras empresas de este rubro en lograrlo en todo el país |
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El LATU (Laboratorio de Análisis Tecnológico del Uruguay) ha seleccionado a esta empresa como un Leading Case dentro de su programa Pymes |
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Es imposible que esta empresa pueda pagar sus pasivos bancarios y comerciales, pero ahora es una empresa atractiva para nuevos inversores y poder desarrollar nuevos proyectos y generar mano de obra en una zona del país que la necesita.
MÁS INFORMACIÓN SOBRE ESTE CASO
Si quiere más información sobre cómo esta solución puede ser implementada en su organización, póngase en contacto con nuestro Director de Resultoría, Dr. Guillermo Sicardi, MBA mediante el correo electrónico: gsicardi@solution.com.uy |
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