Una PYME que posee la distribución de productos alimenticios, luego de un período de éxito y crecimiento, el negocio empieza a empeorar, hasta llegar a niveles muy comprometidos de pérdidas.
La situación de partida
Una PYME que posee se dedica a la distribución de alimentos y gestión de maquinas expendedoras, tuvo un crecimiento comercial muy positivo durante casi 7 años, liderando una parte importante del mercado.
Los dueños pertenecen a un grupo empresarial familiar y habían incorporado a un socio al negocio, del cual deciden separarse en cierto momento por discrepancias en la gestión. Esto llevó a un duro enfrentamiento que terminó con pérdida de clientes, problemas logísticos y una gran desmotivación en el equipo de dirección.
Las ventas caen a la mitad y uno de los socios se hace cargo de la operación, quedando los otros socios al frente de otros negocios del grupo. Luego de dos años de gestión, los resultados no logran revertirse y las relaciones entre los socios comienzan a ser cada vez más tensas, lo que lleva a buscar culpas mutuas en lugar de buscar soluciones mutuas.
Hasta ese momento habíamos actuado como asesores del Directorio, pero a partir de enero de 2007 comenzamos a actuar como “Resultores”, cogestionando la empresa con el socio encargado del negocio y reportando al Directorio.
Cuando llegamos, nos encontramos con este panorama:
|
|
A Nivel Personas:
Se definieron los perfiles de cargo para cada puesto y se pusieron objetivos cuantitativos mensurables y revisables mensualmente. Se puso una persona de nuestro equipo a trabajar diariamente en la empresa ayudando a las personas a organizar su tiempo y su agenda para poder priorizar los objetivos clave y no permitir las excusas.
Ante la sospecha de robo de un empleado de “confianza”, se contrató un profesional para detectar la manera en que robaba y ese persona fue despedida, lo cual fue un ejemplo para el resto de la empresa, que sabían de la situación y estaban indignadas de que no se tomaran medidas.
Se contrató una persona en su lugar, más que por sus habilidades técnicas, por su experiencia de haber trabajado en el exterior en compañías exigentes en cuanto a la aplicación de procesos para hacer las cosas bien de primera.
Se establecieron objetivos por áreas, se pusieron carteles con los objetivos a lograr en cada sector y se comenzó un sistema de remuneración en base a productividad en vez de hacerlo en base al simple cumplimiento de horarios.
A Nivel Organizativo:
Se redefinió el organigrama de la empresa, creando nuevos roles y haciendo reuniones periódicas con todo el personal con la Dirección para mantener una línea directa con la marcha del negocio.
En todo el proyecto se lideró totalmente la gestión del cambio, asumiendo un rol de liderazgo presencial y de responsabilidad directa en la toma de decisiones.
Estas reuniones fueron muy necesarias para cambiar la actitud negativa que reinaba en la empresa, a pesar de ser un número reducido de funcionarios.
Se compraron nuevos uniformes para el personal, se les dieron mejores instrumentos logísticos para hacer su trabajo y se comenzaron pruebas para usar sistemas de comunicaciones remotas.
A Nivel Gestión de la Información:
Se hizo un estudio completo de las necesidades de sistemas de información y se dejó todo montado como para aprovechar el sistema de información gerencial que la empresa tenía ya en funcionamiento.
La información se hizo fluir por toda la organización, sin secretos, de tal manera que todos conocieran los números y pudieran sugerir acciones de mejora.
Los datos comenzaron a mejorar mes a mes, tanto en su captura como en su análisis. Se dejo de utilizar la frase “más o menos”, las excusas ya no tenían cabida, el personal conocía en detalle el rendimiento de sus rutas y de sus clientes.
La confianza y la veracidad de la información permitieron tomar muchas decisiones acertadas y a tiempo, cosa que antes era muy difícil hacer.
Además, y no menos importante, la información estaba actualizada prácticamente al día: la recaudación, los consumos, el nivel del stock, los equipos disponibles, los reclamos de los clientes, etc.
La Metodología
El desarrollo global del proyecto fue llevado a cabo mediante la metodología del Ciclo de Efectividad Organizacional y el aumento de los niveles de Ejecución, al trabajar en los 3 Procesos Centrales de la empresa: el Proceso de la Estrategia, el de las Operaciones y el Proceso del Personal.
Los Resultados
Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron: |
|
